Por Federico Puebla
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Uno de los combates más conocidos es aquel de David y Goliat: David, adolescente hijo de un pastor, derrota al héroe de los filisteos, el gigante Goliat, gracias a una piedra lanzada con su honda. Llevado al mundo de los negocios, esta escena podría ser reconstruida así: “Con solo ocho empleados, trabajando la mayoría a distancia, la start up David acapara el mercado de la centenaria compañía Goliat. Con la ayuda de una simple aplicación móvil y de APIs flexibles, la joven empresa destrona al gigante de la industria”.
La literatura y la cinematografía desbordan de historias recurrentes sobre situaciones maniqueas: el mal contra el bien; la inteligencia académica (book wise) contra la creatividad urbana (street wise); lo bello contra lo feo; el héroe contra el villano. De hecho, cuanto la brecha es más diametralmente opuesta, la cultura popular lo pide más. Es normal, ya que después de la tierna infancia, nuestros esquemas mentales son moldeados a partir de esta concepción caduca que establece que si uno debe ganar, el otro debe perder.
¿Y si los dos pudieran ganar?
Enormes esfuerzos han sido desplegados estos últimos años para construir puentes entre las grandes organizaciones tradicionales representadas por Goliat, y las jóvenes pequeñas empresas, nuestros David en este mundo. ¿Cuáles son los secretos para transformar estas colaboraciones en triunfos tangibles?
La reciprocidad no es más una opción
Cuando una empresa grande quiere innovar y crear valor para sus clientes, muchas estrategias surgen a la vista. Esta puede comprar la patente de una tecnología de vanguardia. Puede también adquirir una start up de fuerte potencial de crecimiento o aun asociarse con un integrante innovador de su ecosistema. La gran empresa puede hacer uso de servicios de consejería o elegir desarrollar sus productos internos. Mientras que la joven empresa no tiene otra opción más que innovar contra el riesgo de desaparecer – fatalidad que sucede al 90% de start up.
En este contexto, es capital para la joven empresa demostrar de manera concreta cómo puede ayudar a las más grandes a generar valor. Debe responder a esto: “¿Por qué, entre el abanico de caminos a tomar, la gran empresa apostaría por nosotros? ¿Cómo demostrarle que somos su mejor opción?”.
El valor es un concepto subjetivo. La gran empresa debe entonces reflexionar sobre el tipo de valor que desea engendrar al momento de crear alianzas. ¿Se habla de impacto económico a corto plazo o de reconocimiento de la marca? ¿Es una apuesta a medio plazo? ¿Un impacto intangible sobre la cultura empresarial? Es fundamental, como en toda relación, que las dos empresas hagan prueba de honestidad y transparencia para administrar mejor las expectativas, identificar los intereses y objetivos comunes, para luego enfocarse en la optimización.
Así, una de las claves del triunfo consiste en adoptar un estado de espíritu de reciprocidad, duplicado por una firme voluntad de encontrar soluciones recíprocas. Pero la reciprocidad es un músculo muy poco desarrollado, ya que controla el nivel de las relaciones de fuerza y la búsqueda de ganancias mutuas. Cada uno debe preguntarse: “¿Qué valor puedo crear para que mi organización esté al nivel de la que tengo al frente?”.
Tranquilícese, esas ganancias pueden ser múltiples, tanto para uno como para el otro. La empresa joven puede participar en la tutoría, desarrollar un área de especialización, tener acceso a grandes volúmenes de data, a vías de distribución o, incluso, a la inversión. Por su parte, la gran empresa tendrá quizás el potencial de acceder más rápido a una tecnología o a un producto. Y, lo que es más interesante, codearse con empresas jóvenes le permite destacar procesos que fomenten la agilidad, la capacidad de pivotar, de captar oportunidades e impulsar una cultura de exploración y toma de riesgo.
En efecto, pedimos a los empleados que sean cada vez más ágiles. Que hagan más con menos. Este enfoque se vuelve entonces la ocasión ideal de acercarse a una cultura de emprendimiento y de metodologías audaces, como el lean start up, para desarrollar productos en colaboración con los clientes, en un marco de adaptación continua, y con una mínima financiación.
Trampas y criterios de éxito
Comencemos por una trampa clásica: el matrimonio con las vedettes. Esta jerga es utilizada en el medio de la innovación abierta cuando una empresa grande anuncia que se asocia con una joven empresa o un acelerador en boga, esencialmente con el objetivo de “parecer” una empresa innovadora y conectada.
Uno de los primeros síntomas de esta trampa se manifiesta cuando se pasa más tiempo en planificar las relaciones públicas que en los términos de la asociación. Este tipo de maniobras publicitarias disimula una intención vanidosa, que puede resultar costosa, por ejemplo, en ganancias efímeras o peor, la desaparición de la joven empresa que se había jugado el todo por el todo.
La segunda trampa por evitar es la ausencia de intérprete. La empresa grande y la joven evolucionan en dos universos paralelos. Los presupuestos, las culturas, la velocidad, el lenguaje, el ambiente de trabajo… Todo es diferente.
De ahí la necesidad, para nuestro Goliat, de implicarse con un actor hábil que no solamente sepa traducir los objetivos y preocupaciones de ambos, sino que sepa también, como buen ambidiestro, hacer de puente entre las dos realidades. A menudo este rol se asigna al laboratorio de innovación (si lo hay), a la rama de inversiones estratégicas o incluso al equipo de marketing. Esta misión es de tanta importancia que a menudo las empresas jóvenes ignoran qué puertas tocar para conversar con las gigantes de este mundo.
Durante la asociación, la dirección puede cambiar, y entonces causar un clima de inestabilidad. Pero si la confianza es sólida, se hace más fácil navegar en el oleaje. Al contrario, si faltase, la duda se instalaría. Se pasa de la transparencia a la opacidad, al riesgo de poner la asociación en peligro.
El otro criterio de éxito está en la fase inicial, al momento de establecer la asociación: hacer las preguntas adecuadas antes de lanzarse. Puede parecer anodino, pero, a menudo, muchas preguntas quedan sin respuestas: “¿Cómo esta alianza se refleja en nuestra estrategia de crecimiento? ¿Tácticamente, cómo vamos a desarrollarla? ¿Cómo vamos a medir el éxito? ¿Quién va a asegurar la gestión de la relación?”. Anunciar una alianza es relativamente fácil. Asegurar su logro cotidiano, ¡esa es otra historia!
Otro criterio mayor: el compromiso a respetar la integridad de su aliado. Lamentablemente, a veces los actores más pequeños son percibidos como parásitos que se aprestan a contaminar un ambiente aséptico. Sin embargo, si ese medio no estuviese ya “esterilizado”, quizás ese aliado no habría tenido precisamente motivos para acercarse, ¿no es así?
Ahora bien, inconsciente o no, ciertas organizaciones grandes tienden a exigir de las más pequeñas un arsenal de prerrequisitos casi imposibles de entregar, a veces incluso para sacar ventaja. Es por tanto fundamental, en todo momento, acordarse de las razones iniciales que pusieron desde el comienzo en el juego a este aliado.
¿Cómo esta alianza se refleja en nuestra estrategia de crecimiento? ¿Tácticamente, cómo vamos a desarrollarla? ¿Cómo vamos a medir el éxito? ¿Quién va a asegurar la gestión de la relación?
Federico Puebla
Ejemplos de colaboración
En 2017, la firma de abogados Womble Bond Dickinson publicó un estudio que demostraba que esta gran empresa invirtió en colaboración con las pequeñas y medianas empresas un tercio más que en la investigación y desarrollo de la propiedad intelectual. Aunque la estrategia de invertir en el desarrollo de la propiedad intelectual se mantiene, es menos favorecida que las alianzas con empresas pequeñas. De hecho, se suele bromear con el término “IP” como “Innovation Partnerships”.
Desjardins: incubar y acelerar fintechs
Desde 2017, el Mouvement Desjardins ha desarrollado su propio programa de incubación de start up. Se titula Start-up en Résidence. Estos son acogidos durante cuatro meses en sus locales de la Maison Notman en Montreal y en los del acelerador Le Camp, en la Ciudad de Quebec.
En este periodo, los participantes se benefician de una formación especializada, de consejos jurídicos y de un acceso privilegiado al ecosistema Desjardins. Desde 2019, este programa está exclusivamente dedicado a las fintechs. Una de estas, Hardbacon, efectuó una ronda de financiación con más de 750,000 dólares de inversión participativa.
Modelo híbrido: Fidelity Investments y Bayer
Los empleados de Fidelity Labs, el más antiguo laboratorio de innovación en el medio de las finanzas de América del Norte (lanzado en 2005), probaron muchos modelos de innovación en los últimos años: incubar start up, desarrollar programas de competencia interna y organizar competiciones de innovación.
Ningún modelo parecía verdaderamente dar frutos hasta el momento de probar un modelo híbrido. Partiendo de un problema de los clientes, como las deudas estudiantes en Estados Unidos, Fidelity Labs reclutó a la vez a emprendedores externos y especialistas internos para incubar una start up. ¿El objetivo? Fomentar el dinamismo y la capacidad de pensar fuera del molde, pero también transferir conocimientos, teniendo acceso a los datos y herramientas tecnológicas ya existentes. Los participantes de cada grupo tienen nueve meses para desarrollar la empresa y lanzarse a los negocios (spin-off).
El programa G4A de Bayer sigue un modelo similar, juntando a la vez intra emprendedores y emprendedores para mejorar la experiencia numérica en el sector de la salud. Con presencia en 35 países, los equipos que participan en este programa disponen de 100 días y de 50,000 euros para desarrollar una solución innovadora.
Galeries Lafayette et Barclays: apostar por un operador de aceleradoras.
Con más de 15,000 empleados en 56 establecimientos en Francia, Galeries Lafayette se asoció en 2016 con Plug&Play, un operador de aceleradores de Silicon Valley. ¿El objetivo? Lanzar su propia aceleradora. Su planteamiento era crear una incubadora para empresas de nueva creación que pudieran beneficiarse de otros socios importantes de Galeries Lafayette, como Aéroports de Paris (Grupo ADP), Carrefour o LVMH.
Con el prestigio de sus más de 300 años de historia, el segundo banco más grande del Reino Unido ha elegido también un operador de aceleración, Techstars, presente en más de 150 países. Alrededor de 300,000 personas han pasado por este operador en solo 12 años.
En resumen
Los Goliat y David del siglo XXI comienzan, como usted puede ver, a calcularse y acercarse más. Hemos pasado del simple “speed dating” a concursos de “pitch”, para finalmente co-desarrollar pruebas de conceptos en aceleradoras de empresas. Goliat se da cuenta de que invertir en estas jóvenes empresas no es la única dirección. Hacer prueba de humildad pidiendo ocasionalmente ayuda no es incompatible con afirmar su liderazgo, sino todo lo contrario. David, por su parte, siente menos incomprensión e impaciencia ya que entiende mejor la complejidad de un gigante. Un cambio de paradigma se está iniciando: de la captura a la simbiosis.
Artículo publicado originalmente en Les Affaires.