Por Federico Puebla, Director de Innovación Abierta en Desjardins
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Estamos en un mundo donde las noticias pueden moldear nuestras creencias, al punto de distorsionar la realidad. Se trata de un mundo impregnado de desconfianza y odio, donde hay teorías que nublan la delgada línea que separa la verdad de la apariencia. ¿Cómo podemos reconstruir el capital social necesario para recomenzar con buen pie?
Al comienzo: el miedo
En la Grecia antigua un “sabio” era alguien reconocido por sus conocimientos y su devoción. Sin miedo ni angustia, una persona sabia pasaba a la acción en toda circunstancia y siguiendo siempre sus principios.
¿Hoy, qué es lo que significa el término “sabio”? ¿Alguna de las siguientes frases resuenan en usted? “Sería más sabio encontrar un compromiso”; “sería más sabio, y por interés de todos, que no molestemos tanto este año”; “después de un análisis, decidimos mantener un perfil bajo. Esto será más sabio”.
¿Habremos disfrazado la definición del término pasando del “sin miedo y a la acción” al “inmovilizado por el miedo?” ¿Por otro lado, no se dice que los riesgos deben ser calculados? Sin embargo, un riesgo calculado no es realmente un riesgo, ¡es un oxímoron!
Por supuesto que la evolución biológica es notable. Originalmente, esta nos presentó el miedo que, afortunadamente, nos permitió navegar por la sabana primitiva. Podríamos leer el miedo en el rostro de un prójimo sin siquiera intercambiar una sola palabra. Una fuerte descarga de adrenalina nos ayudó a escapar del peligro potencial.
Si esta herencia biológica nos sigue siendo útil, tanto en los negocios como en la vida, el peligro surge cuando este reflejo primitivo se convierte en ideología. A partir de entonces, el virus del miedo se infiltra en nuestro inconsciente y luego busca reproducirse.
Una cuestión de confianza
Este miedo nos transforma. Desconfiados y escépticos, nos embarcamos en un sinfín de análisis que, al final del día, invariablemente llegan al mínimo común denominador, muchas veces desprovisto de riesgo, significado, creatividad y, por tanto, innovación.
Los últimos meses nos han demostrado cuánto se puede manipular esta emoción primaria y expresar lo que es menos amable en nosotros. Así que no permita que esta emoción asole su cultura corporativa. La confianza es una condición sine qua non para la innovación. Si desea desarrollar una atmósfera de confianza, no hay nada más tóxico que el miedo como consejero.
Identifique esta emoción tan pronto como la sienta, luego enfréntela en pequeñas dosis, hasta que la domine. Astuta, no desaparecerá del todo, pero puedes aprender a leerla y manejarla mejor. Esta es la única forma de salir de este paradigma enfermizo y paralizante.
Mecanizar, en perjuicio del sentido
Gillian Lynne es una de esas personas que pocos conocen, pero cuyo trabajo ha impactado a millones. En su escuela primaria, en la década de 1930, se equivocaba y entregaba tarde sus deberes. Como era de esperar, la escuela les informa a sus padres que la niña probablemente tiene una discapacidad de aprendizaje.
Su madre consulta a un especialista. Él deja a la niña sola en su consultorio, enciende la radio, y deja que la música suene casi en silencio. Para su sorpresa, Gillian se levanta inmediatamente de su silla y comienza a bailar. Su cuerpo habla libremente, sin temor a reprimendas o juicios.
El especialista observa esta sublime escena. Se vuelve hacia la madre y le dice: “Usted ve señora, su hija no está enferma. Ella tiene que moverse para pensar. Es solo una bailarina. Inscríbala en una escuela de danza”.
Gillian Lynne, que fue miembro del Royal Ballet (Londres), formó a miles de bailarines en la escuela que fundó. Durante su destacada carrera internacional fue coreógrafa de importantes musicales, como “Cats” y “The Phantom of the Opera”.
Ken Robinson, una autoridad educativa mundial que falleció en el 2020, cuenta la historia y señala que si Gillian Lynne hubiera nacido décadas después, probablemente le hubieran diagnosticado un trastorno por déficit de atención e hiperactividad (TDAH). Mecánicamente, le habrían recetado medicamentos y luego le habrían pedido que se sentara en silencio. Esta normalización probablemente habría arruinado el desarrollo de aquella niña virtuosa.
La inteligencia, como la belleza, se expresa de muchas formas. La inteligencia aislada, puramente intelectual, sería como construir ciudades con un solo modelo de casas. Luego esta nos privaría de parques, teatros, bibliotecas y, sobre todo, puentes que nos permitirían descubrir la riqueza de otras culturas.
Todos los empleados son únicos. Aunque la estandarización podría facilitarle la vida a corto plazo, capitalizar sus fortalezas únicas es su mejor inversión a mediano plazo.
¡Hay un proceso para eso!
Si bien es cierto que la escuela aplana la creatividad de los jóvenes, los procedimientos a menudo suprimen la capacidad de pensar en los negocios.
En 2021, ¿qué es lo peor que puedes hacer en la escuela y en la empresa? Cometer un error. Usted puede tener éxito en diez deberes o entregas, pero si usted tiene la desgracia de fallar en el undécimo, habiendo tomado un riesgo, oirá hablar de él por mucho tiempo.
En una de sus presentaciones TED Talks, Yves Morieux, socio principal de BCG, se pregunta si algunos procesos no están diseñados para saber a quién culpar por el fracaso en lugar de fomentar las condiciones necesarias para el éxito.
Entonces, para reducir la cantidad de errores, inventamos procesos y sus corolarios: políticas internas, procedimientos, marcos, protocolos, directivas y muchos más.
¿El resultado? La mayoría de los empleados lucha por comprender la razón y el significado del proceso. De hecho, al hacerles la pregunta, muchos responden que se comportan así, simplemente “porque se les pidió”. Uno llega a cuestionarse: ¿qué deberíamos temer más, que la inteligencia artificial se vuelva más humana o que la inteligencia humana se robotice?
Por desgracia, estos procesos nos eximen de reflexionar sobre cómo convertir el medio en un fin en sí mismo. Sus enfoques algorítmicos apuntan al conformismo como destino, transformando nuestro discernimiento en engranaje mecánico.
Sin embargo, por naturaleza, la innovación es desordenada, experimental e incluso caótica en ocasiones. Se trata de nadar en aguas de ambigüedad, a veces con la intuición como único referente.
¿Significa esto que el proceso no debe estar delimitado? Por supuesto que tiene que estarlo. Pero debemos asegurarnos de que el proceso pueda prosperar fuera del marco, sin temor a reprimendas o fracasos. Seamos claros, el objetivo en sí mismo no es fallar, pero si no estamos preparados para adoptar la postura necesaria ante el fracaso, no consideremos la innovación.
Todos los empleados son únicos. Aunque la estandarización podría facilitarle la vida a corto plazo, capitalizar sus fortalezas únicas es su mejor inversión a mediano plazo.
Federico Puebla, Director de Innovación Abierta en Desjardins
Convierta el desenfoque en una ventaja estratégica
París, Stade de France, 2003. Las finalistas en el relevo de 4×100 metros del Campeonato Mundial de Atletismo avanzan al punto de partida. Favoritas, las estadounidenses son las más rápidas del mundo.
Suena el pistoletazo de salida, comienza la carrera, luego, contra todo pronóstico, las francesas ganan, estableciendo un nuevo récord francés.
¿La razón de este escenario hollywoodiense? Simple. Las francesas cooperaron mejor. Pasaron mejor el testigo. Corrieron una cierta distancia, gritando a pleno pulmón y transfirieron su energía a la motivación para la siguiente corredora. Así, el conjunto superó la suma de cada una de sus partes.
Imaginen ahora un escenario en el que cada corredora cuestionara a su entrenador: “¿Dónde termina mi rol, entrenador? ¿A 97, 98 ó 99 metros? Porque pretendo pasar el testigo a esa distancia, ¡ni un metro más!”. Difícil de imaginar, ¿verdad? Sin embargo, según Yves Morieux, este tipo de relaciones son frecuentes en el trabajo.
La cooperación separa los «cuadrados de arena». Sirve de palanca para desarrollar redes de seguridad, alimentando la confianza entre los compañeros.
¿Aparecen zonas borrosas? Son aceptables e incluso deseables. Ofrecen la latitud necesaria para ajustar el disparo en el camino. Combinadas con la cooperación, estas zonas nos permiten adaptarse mejor a las contingencias y los imprevistos, sin por ello no nos responsabilizamos señalando el cuadrado de arena vecino.
Aliente la creación de estas zonas difusas en su organización. Evite convertir en obsesiones los procesos, los roles y las definiciones de las tareas.
Pensamiento integrador: la navaja suiza de equipos innovadores
Robert Young, oriundo de Ontario, es el cofundador de Red Hat, el líder mundial en la distribución de software Linux de código abierto.
Al comienzo de su viaje empresarial se encontró frente a un dilema: apreciaba el espíritu comunitario de Linux, pero le molestaba la dificultad de hacer rentable este modelo.
En contraste, el enfoque propietario, como el de Microsoft, fomentaba las ganancias sin compartir el código fuente. ¿Modelo libre o propietario? Para Robert Young, esta elección fue desgarradora.
Luego, el emprendedor mostró un pensamiento integrador. En lugar de elegir entre “uno u otro”, se preguntó: “¿qué es lo que más me gusta de cada modelo? ¿Cómo reconciliarlos? “
Por lo tanto, ofreció descargas gratuitas mientras firmaba contratos de servicios de valor agregado con grandes corporaciones (personalizaciones, actualizaciones, etc.). Red Hat se ha convertido en la empresa de Linux elegida por las grandes corporaciones. En 2019, la empresa de 13.000 empleados generó ingresos superiores a los 4.000 millones de dólares.
Los grandes líderes e innovadores se destacan en este tipo de resolución de problemas. Nunca se sienten atrapados por el falaz paradigma “¿esto o aquello?”. Son capaces de encontrar una solución integradora que será mejor que cada solución individual, sin aceptar compromisos decepcionantes a mitad de camino.
Promueva objetivos múltiples y contradictorios a priori en sus metas anuales. Confíe en sus equipos y deje que esta tensión creativa los impulse a encontrar soluciones elegantes e innovadoras.
Hacia ecosistemas simbióticos
California se encuentra el valle más cálido y seco de América del Norte. Su temperatura ya ha alcanzado los 57 grados centígrados. En Death Valley casi ninguna forma de vida es posible.
Sin embargo, en el invierno de 2005 ocurrió un fenómeno excepcional. Cayeron lluvias torrenciales, durante un breve período. A la primavera siguiente, el suelo del valle se cubrió de una magnífica alfombra de flores.
Como la vida en este valle, la confianza permanece dormida en nosotros. Se trata de crear las condiciones necesarias para su florecimiento. En este sentido, los líderes tienen un papel crucial que desempeñar: crear entornos fértiles.
En estos ecosistemas, profesionales y orgánicos, seguimos sujetos a competencias a veces bárbaras, donde aún deambulan algunos buitres. Pero un ecosistema también se basa en un principio de simbiosis. Se apoya en la cooperación para sobrevivir, en la confianza para colaborar y privilegia el sentido de cada acción, dando como resultado una cierta comunión.
En este inicio de año deseo que confiemos y nos comuniquemos más. Ahora es el momento de reconstruir nuestro capital social.
Artículo publicado originalmente en Les Affaires.